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如何对员工进行绩效考核?

作者:太平洋在线下载发表时间:2021-11-17 14:52:11浏览:

如果要详细探讨题主的问题太平洋在线平台下载,估计写一本书作答也不为过。在有些组织里,绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度;而在另一些组织里,绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里,尾在哪里。绩效考核属性是管理的问题太平洋在线app,而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚,我们可以撇开经营,暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。无论什么组织,我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三...
文本标签:印刷车间绩效考核表

如果要详细探讨题主的问题太平洋在线平台下载,估计写一本书作答也不为过。在有些组织里,绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度;而在另一些组织里,绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里,尾在哪里。

绩效考核属性是管理的问题太平洋在线app,而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚,我们可以撇开经营,暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。

无论什么组织,我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三角其实包含了管理的三个核心方向太平洋在线app下载:找人、评价、分配。

找人,用行话讲,可以称作“组织建设”。用柳传志的话讲,叫“搭班子”。

分配,用行话讲,可以成为“薪酬机制”。任正非也称之为“分配”,而用马云的话讲,叫“分好钱”。

评价,用行话讲,其实就是我们要讨论的“绩效考核”。用土话讲,叫“论一论做得好不好”。

三足才可鼎力。可见“绩效考核”在管理铁三角中的作用有多大。

不过,业内的人士常常把“绩效考核”当做一把双刃剑。事实上,的确如此。有些组织,挥舞着“绩效考核”这把剑,把自己砍得奄奄一息;有些组织,则挥舞着这把剑披荆斩棘,所向披靡。

可见,如果绩效考核这个“角”如果走形了,变形了,变味了,绩效考核不仅不会促进组织的生长,还会卡住组织生长的脖子。记得戴明环(PDCA)的发明者戴明是一位少见的、反对绩效考核的管理专家。他认为绩效考核破坏了管理的基础:信任。它会让公司与员工对立起来。我想他有他的道理。

外资企业很少有绩效考核,至少我们很少见到外企有以月度为单位的短期绩效考核。但是,绩效考核却非常符合中国的企业家的胃口的。只是,中国绝大部分的企业把绩效考核这件事做拧巴了。

那么,怎么做员工的绩效考核工作才能让管理有效,并让它在管理铁三角中起到积极作用呢?

第一,绩效考核的目的要正确,或者绩效考核的价值观要正确。

一个组织需要把绩效考核的位置摆正确,要树立正确的绩效考核的价值观。绩效考核,其目的不是为了“做得不好就扣钱”,而是为了“做得不好就改善”。一旦把绩效考核做成前者,当然就应验了戴明先生的“破坏信任”的观点。

如果一个组织的绩效考核,其价值观的核心如果不是为了提升效率、不是为了改善效率、不是为了员工收益得更多,而是为了“干糟了就别想拿钱”,绩效考核从长期来讲必定会遭遇失败。当一个组织里的员工站到组织的对立面时,我们就无法想象这个组织能够得到什么发展。你见过哪个组织的“敌人”会为组织卖力呢?

第二,绩效考核的指标别挑战员工的极限。

有些组织的绩效考核指标,高得恨不得超过宇宙,还振振有词,让员工去挑战“困难”。我们这里有必要纠正一下大家对绩效考核的误解。绩效,来自于英语“performance”,其原意是“表现”(中国人把它翻译成“绩效”,实在是对performance的一种误解)。因此,绩效考核的本意是要让员工的表现能够圈定在正常范围内。他只要能够履行好职责,就是表现好。绩效考核就应该满分,或者至少合格。

绩效考核的英文是performance appraisal,原意是“表现评价”。这也是它的真实含义。但,多数中国的企业家把“表现评价”理解成了“出色表现”、“超越极限”,如果达不成就扣工资。想想看,一个组织招聘一个人5000块的人进来,就是想让他把5000块的工作做好就行,但绩效考核却把员工搞成了拿5000块的工资,做10000元的工作,这会让一个组织良性发展才奇了怪了。

还记得卫哲那句话吗?一个组织,要拿10000块钱的工资,去招聘那个想要3000块钱的有潜力的员工,组织才有出路。但有些组织恰恰相反。

那么,超出员工极限之外的要求,要怎么样才能做好呢?组织要拿出额外的奖金,作为让员工做极限之外工作的“勾引物”。不过,这已经不是绩效考核范围内的事情了,而是激励机制的事情了。(这里顺便更正一下某些人的看法,严格地讲,绩效考核只是一种评价机制,而不是激励机制)

第三,绩效沟通、面谈和改善。

有些组织的绩效考核是这样实施的:经理一个人关起门来,给员工做绩效考核,打个分数;然后把分数传给财务部或者人力资源部。财务部和人力资源部于是根分数高低来扣工资。完事。

如果按照我们前述的绩效考核价值观,绩效考核的目的是为了提升效率,提升员工的能力,那么我们就不能用“考核打分-扣工资”的模型对待绩效考核这件事,而是应当在考核评价完之后,把员工叫到一个无人干扰的地方,到一杯水,真诚地告诉员工,那些工作做得不好,那些工作做得不错。做得不好的地方如何改善,并帮助员工制定一个改善计划。然后告诉他:请你放心,我们不会因为你做得有差距就扣你的工资,但是你要按照改善计划去逐步缩小差距。我会随时在你身边帮助你进行改善。

如果要想有仪式感,在改善计划下,还可以签字“为证”。

这是一个良性循环。

有人可能会问,要是这个员工就是散漫、懒惰、不愿意改正,怎么办?我的答案是:不会的。因为管理是个铁三角,有个“角”叫作“找对人”。所以,在一开始招聘的时候,就要找对人。既然找对了人,就不应该有懒惰和不思进取的人进入组织。

如果一旦找错了人,怎么办?公司自己要承担这种错误/失误带来的后果和责任,而不应该把找错人的责任转嫁到员工身上。

以上三条,我们暂且可以把它们看作一个“绩效考核”的模型,或者我们把它称作绩效考核“铁三角”。

这也许就是题主要的答案吧。

如果不是,请忽略它。

今天是 2021.11.17
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